Odejście dyrektora logistyki: BCP, interim i mapa ryzyk | Instrukcja działania krok po kroku

Jeżeli odejście dyrektora logistyki jest nagłe, firma wchodzi w tryb „operacyjnej utraty sterowania”. To nie jest metafora. To jest stan, w którym procesy jeszcze się toczą, ludzie dalej pracują, wózki jeżdżą, zamówienia spływają, ale znika warstwa koordynacji: decyzje, priorytety, eskalacje, kontakt z dostawcami, domykanie wyjątków, pilnowanie KPI i długofalowych projektów. Efekt? Zwykle nie widać katastrofy w pierwszej godzinie. Widać ją po kilku dniach – gdy zaczynają się opóźnienia, błędy, konflikty i „czarne łabędzie”, które wcześniej były gaszone zanim stały się problemem.

Ten tekst to instrukcja działania w scenariuszu odejście dyrektora logistyki. Bez lania wody. Z podziałem na fazy, bo tu liczy się kolejność.

Faza 0: Zasada nadrzędna (pierwsze 7 dni) Najpierw stabilizacja, dopiero potem zmiany. W pierwszym tygodniu Twoim KPI jest „nie pogorszyć”. Nie poprawić. Nie zreformować. Nie zoptymalizować. Po prostu nie dopuścić do degradacji SLA, jakości i bezpieczeństwa operacji.

Faza 1: Dzień 0–2 – diagnostyka kondycji logistyki (BCP w praktyce) BCP w tym kontekście oznacza: „co musi działać jutro rano”. Żeby to ustalić, robisz szybki przegląd wszystkich gniazd procesu logistycznego i styku z innymi działami. W praktyce wygląda to jak seria krótkich wywiadów + zebranie danych.

Minimalna lista obszarów do przejścia:

• Magazyn: przyjęcia, kontrola, składowanie, kompletacja, pakowanie, wysyłka, zwroty (jeśli występują).

• Transport: przewoźnicy, harmonogramy, awizacje, reklamacje/claimy, okna czasowe.

• BOK/Customer Service: statusy zamówień, eskalacje klientów, „gorące tematy”.

• Sprzedaż / planowanie: piki, promocje, obietnice dla klientów, priorytety.

• Produkcja (jeśli jest): buforowanie, zasilanie produkcji, odbiór wyrobów, plan.

• IT/WMS: stabilność systemów, integracje, druk etykiet, skanery, konta, uprawnienia.

• UR / automatyka (jeśli jest): umowy serwisowe, awaryjność, części, harmonogram przeglądów.

Minimalny zestaw pytań do każdego obszaru:

• Co działa dziś bez problemu?

• Co jest największym ryzykiem w 7–14 dni?

• Jakie są 3 najważniejsze KPI/SLA i gdzie są dane źródłowe?

• Jakie projekty są otwarte i co się stanie, jeśli je „zamrozimy” na 2–4 tygodnie?

• Jakie są ryzyka kadrowe (urlopy, L4, wypowiedzenia, braki obsady)?

• Jakie „obejścia procesu” funkcjonują na co dzień? (workaroundy – bardzo ważne)

• Co było „w rękach” dyrektora: umowy, kontakty, decyzje, wyjątki?

Efekt po 1–2 dniach ma być jeden: opis kondycji logistyki „na teraz”. Nie raport strategiczny. Nie prezentacja. Tylko prawda operacyjna: gdzie jest bezpiecznie, gdzie jest ryzyko, gdzie wisi kara, gdzie jest backlog, gdzie brakuje ludzi, gdzie systemy są kruche.

Faza 2: Dzień 1 – interim i przejęcie sterowania W tym samym czasie (nie po tygodniu) wyznaczasz osobę interimową – właściciela decyzji. To musi być rola z mandatem, bo inaczej ludzie będą grzecznie słuchać, a potem robić po swojemu, bo „nikt nie jest szefem”.

Kluczowe: interim nie oznacza docelowego dyrektora. Docelową decyzję personalną podejmiesz później, gdy zobaczysz, kto dowozi, kto ma autorytet, kto rozumie całość, a kto tylko swój wycinek.

Faza 3: Dzień 1–3 – reżim raportowania i „pakiet KPI przetrwania” Ustawiasz prosty, twardy rytm:

• codzienny status operacyjny (15–30 minut),

• jeden format raportu,

• jedna godzina dostarczenia,

• jedna ścieżka eskalacji.

W okresie przejściowym warto ograniczyć KPI do krytycznego minimum, żeby nie utopić się w danych. Minimalny pakiet w większości firm:

• terminowość (OTIF/terminowość wysyłek),

• zaległości (backlog),

• produktywność (rbh, linie/paczki),

• jakość (błędy, uszkodzenia),

• dostępność zasobów (obsada + awarie),

• stabilność systemów (WMS/druk/skanery/integracje).

Faza 4: Dzień 2–5 – mapa ryzyk i lista „must have” To jest moment, w którym składasz informacje z wywiadów w mapę ryzyk. Nie chodzi o akademicką macierz. Chodzi o priorytety zarządcze.

Kategorie, które powinny się znaleźć zawsze:

• operacyjne (czy proces stoi, gdzie są wąskie gardła),

• kontraktowe (SLA, kary, klienci wrażliwi),

• systemowe (WMS/TMS/ERP, integracje, dostęp do kont),

• projektowe (wdrożenia, relokacje, inwentaryzacje),

• kadrowe (odejścia kaskadowe, brak liderów, urlopy),

• bezpieczeństwo i compliance (BHP, uprawnienia, incydenty).

Lista „must have” to wynik mapy ryzyk. Przykłady „must have” w realnych firmach:

• natychmiastowe zabezpieczenie dostępu do umów przewoźników i kluczowych dostawców,

• centralizacja dokumentów i uprawnień (żeby nie zniknęły razem z laptopem),

• ustalenie zastępstw na zmianach i dyżurów decyzyjnych,

• zamrożenie zmian w procesie do czasu stabilizacji,

• decyzja o przesunięciu wdrożenia systemu lub dużej inwentaryzacji, jeśli brakuje „spoiwa” projektu.

Faza 5: Tydzień 1–4 – decyzja personalna i „czyste zasady” Tu masz trzy ścieżki:

• awans wewnętrzny,

• interim manager (zewnętrzny),

• rekrutacja docelowa.

Moje podejście jest pragmatyczne: jeżeli nie masz pewnego kandydata, interim na 3–6 miesięcy jest często najlepszy. Dlaczego? Bo daje czas na:

• stabilizację i uporządkowanie,

• zbudowanie dokumentacji i repozytorium wiedzy,

• przeprowadzenie rekrutacji bez paniki i bez łapania „pierwszego z brzegu”.

Największy błąd, jaki widzę: trzymanie ludzi w roli p.o. miesiącami bez decyzji. To niszczy motywację, wywołuje politykę, i często kończy się tym, że tracisz kolejną osobę – już nie tylko dyrektora, ale też naturalnego lidera operacji.

Faza 6: Miesiąc 1–3 – handover, baza wiedzy i zastępowalność Po stabilizacji zaczyna się praca, która ma sprawić, że „odejście dyrektora logistyki” nie powtórzy się jako kryzys.

Trzy filary:

• Repozytorium wiedzy (centralne, firmowe): umowy, procedury, instrukcje, integracje, listy kontaktów, status projektów.

• Zastępowalność: jasno opisane, kto zastępuje kogo i w jakich obszarach (operacje, systemy, automatyka, transport).

• Transparentność i rytuały operacyjne: regularne przeglądy KPI, przegląd ryzyk, przegląd projektów, a nie „gaszenie pożarów w głowie dyrektora”.

W dojrzałej organizacji kompetencje są rozproszone sensownie, a dyrektor spina całość, ale nie jest jedynym „nośnikiem” wiedzy. To różnica między firmą, która przechodzi przez zmianę personalną, a firmą, która zatrzymuje biznes.

Na koniec: rola HR i kultura rozstań Nagłe odejście jest najdroższe. Dojrzałe firmy potrafią się rozstawać „cywilizowanie”, nawet gdy decyzja jest przesądzona. HR w roli partnera biznesowego potrafi to poprowadzić tak, żeby transfer wiedzy był możliwy. Czasem wystarczy zaplanowany okres przejściowy i jasne warunki domknięcia tematu. To kosztuje mniej niż chaos, spadek jakości i utrata kolejnych ludzi.

Jeżeli miałbym zamknąć to w jednym zdaniu: scenariusz „odejście dyrektora logistyki” to nie problem jednej osoby – to audyt odporności Twojej organizacji. I da się go przejść bez strat krytycznych, jeśli w pierwszych dniach robisz triage, ustawiasz interim, trzymasz KPI, budujesz mapę ryzyk, a dopiero potem wchodzisz w zmiany.

Piotr Susz - Locura Consulting